Пирамида Маслоу плюс - новое слово в теории мотивации
Одна из наиболее интересных попыток в прояснении проблем мотивационного плана на предприятии сделана В.Бовыкиным (1). Однако, в стремлении построить свою “Теорию интересов” В.Бовыкин в полемическом задоре двинулся в направлении стирания уникальности человека, “нивелировки” различий в мотивационных направленностях людей: “Интересы не зависят от свойств личности индивида, так как базируются на нуждах”. Явная несоотнесенность утверждений данного автора с существующими психологическими понятиями проявляется и в его определениях фундаментальных оснований действий индивида: “… потребность – эт//////о желание, являющееся продуктом мышления, интеллекта человека” (Курс. наш) или: “Мышление индивида есть процесс отражения в его сознании объективной реальности вкупе с неосознанным стремлением индивида к получению наибольшей выгоды во всех отношениях” (Курс. наш). Очевидно, что В.Бовыкин здесь осознанно и
ли по недоразумению смешивает то, что в психологии с таким трудом удалось различить. Однако, отмеченные недостатки не умаляют того вклада, который В.Бовыкин сделал, разработав авторскую концепцию стимулирования персонала организации.
В нашей статье мы постарались, опираясь на психологические теории мотивации А.Н.Леонтьева, О.С.Анисимова и др., внести необходимые коррекции в стратегическом подходе управления мотивацией персонала и качественно усовершенствовать структуризацию мотивационных факторов. Мы ведем речь о пересмотре канонической пирамиды А. Маслоу, выступающей долгое время одним из оснований в самом подходе к проблемам мотивации работников компании. Тем, кто сомневается, предлагаем самостоятельно в этом убедиться, ознакомившись с разнообразной литературой по теории мотивации в менеджменте. Иерархия А. Маслоу принималась длительное время как аксиома.
Не умаляя заслуг знаменитого западного психолога, попробуем все-таки критически отнестись его пирамиде и внести необходимые поправки. Такая щепетильность вовсе не связана с нашей прихотью. Мы считали и считаем, что построить добротное здание можно только на прочном фундаменте. А ведь именно в функции фундамента мотивационной политики организации выступает пирамида потребностей.
Прежде чем приступить к анализу несовершенств иерархии А. Маслоу остановимся на проблемах, связанных с низкой мотивацией работников и на более широких проблемах существования предприятия, куда мотивационная сторона входит лишь как часть (рис. 1)
Рисунок 1. Роль и место мотивационной политики предприятия
Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации. Приведем далеко не полный список типичных затруднений и проблем, имеющих отношение к мотивации персонала, который был зарегистрирован в нашей консультационной практике.
Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала
- Высокая текучесть кадров
- Высокая конфликтность
- Низкий уровень исполнительской дисциплины
- Некачественный труд (брак)
- Нерациональность мотивов поведения исполнителей
- Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения
- Халатное отношение к труду
- Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников
- Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы
- Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных
- Низкий уровень межличностных коммуникаций
- Сбои в производственном процессе
- Проблемы при создании согласованной команды
- Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников
- Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником
- Низкая эффективность методов нормативного описания труда
- Неудовлетворенность работой сотрудников
- Низкий профессиональный уровень персонала
- Безынициативность сотрудников
- Деятельность руководства негативно оценивается персоналом
- Неудовлетворительный морально психологический климат
- Недостаточное оснащение рабочих мест
- Организационная неразбериха
- Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
- Неразвитость соцкультбыта предприятия
- Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
- Неналаженность системы стимулирования труда
- Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
- Низкий моральный дух в коллективе
- Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту
- и многие другие.
Для анализа подобных проблем и выработки адекватной кадровой и мотивационной политики необходимо в первую очередь определить в каком состоянии зрелости пребывает организация: становление, функционирование, развитие или кризис. Аналогичное разделение стадий “жизненного цикла организации” можно встретить, например, у Базарова Т.Ю. В своей новой книге “Управление персоналом” он подчеркивает, что “ содержание деятельности по управлению персоналом существенно детерминировано задачами, которые решаются организацией на разных стадиях ее развития” (2). Следуя правилу “рассмотрения части через призму целого”, полагаем, что необходимо вначале доопределиться с особенностями этапов жизни организации в целом и лишь затем перейти к аспектам мотивационного менеджмента на этих этапах. В связи с этим дадим лаконичные характеристики каждому из этих состояний организации.
Основные характеристики различных стадий организации
Становление организации
К становящимся мы относим организации, находящиеся на стадии формирования организационной структуры и коллектива сотрудников. Существенной характеристикой становления является динамичность структуры деятельности и состава работников.
Стадии становления организации (предприятия, компании, фирмы…) при нормальном ее протекании присущи:
· |
Дух, оптимизм |
Эти две характеристики отражают повышенный мотива- |
сотрудников |
ционный фон, характерный для тех, кто взялся за орга- |
|
· |
Энтузиазм, |
низацию новой фирмы. Без такой приподнятости духа, |
работоспособность |
если что-то и будет, то весьма непродолжительно и, ско- |
|
рее всего, закончится ничем. |
||
· |
Объективная |
Как правило, новая деятельность появляется при нали- |
необходимость |
чие социального заказа (спроса), который либо не удов- |
|
такой |
летворяется, либо удовлетворяется в недостаточной сте- |
|
деятельности |
пени. Это мы и называем объективной необходимостью, в |
|
отличие от субъективной предпосылки, где ведущей |
||
выступает потребность субъекта, заинтересованного в |
||
создании новой деятельности. |
||
· |
Взаимовыручка, |
Поскольку становящаяся деятельность обычно сопряже- |
коллективизм |
на с проблемами и трудностями, то необходимым усло- |
|
· |
Способность |
вием ее выживания становятся такие факторы как: взаи- |
работать |
моподдержка, взаимовыручка (“чувство локтя”), коллек- |
|
в проблемном |
тивизм и др. При отсутствии таких установок у сотрудни- |
|
режиме |
ков у фирмы больше вероятности развалиться, нежели |
|
выйти на уровень устойчивого функционирования. |
||
· |
Нормо- |
Становящейся деятельности свойственно отсутствие со- |
оформительство |
гласованных норм взаимодействия, четкого функциональ- |
|
· |
Технолого- |
ного распределения, технологичности в работе и т.п. |
творчество, |
Поэтому на этой стадии осуществляется, как правило, |
|
нормо-творчество |
подхватывание естественных проявлений сотрудников и |
|
нормативное оформление этих усилий путем согласова- |
||
ния. Так создается нормативная база (основные задачи, |
||
функции, нормы взаимодействия и пр.), которая являет- |
||
ся необходимым условием для выхода в стабильное |
||
функционирование. |
||
· |
“Магнетизм” |
В начале пути, на фазе становления, больше всего со- |
перспектив |
трудников вдохновляет сама перспектива, та идеальная |
|
становящейся |
картинка, которая и манит сотрудников вперед, поддер- |
|
организации |
живает высокую энергетику на пути достижения цели. |
|
· |
Оперативность |
Характерной особенностью этапа становления является |
в действиях и |
чувствительность сотрудников к меняющимся условиям |
|
ситуационная |
(например, когда ребенок еще только младенец, мать дол- |
|
чувствительность |
жна быть всегда начеку, ведь ребенок пока не окреп и не |
|
· |
Интуитивность в |
может самостоятельно противостоять внешним услови- |
действиях |
ям). Это время жизни организации характеризуется тем, |
|
сотрудников |
что решения, в основном, принимаются интуитивно, по |
|
ощущениям. Сотрудники еще не знатоки своего дела, они |
||
пока созидатели нового, где сами еще не освоились, не |
||
знают всего до мелочей, не имеют ясных алгоритмов |
||
действий и способов реагирования на многочисленные |
||
факторы. |
||
· |
Значимость |
У сотрудников на фазе становления, т.е. в начале пути |
соответствия |
распределения задач |
|
согласованным |
ся норм. Поэтому характерным здесь является значимость |
|
“устным” нормам |
устных договоров между сотрудниками, обязательно со- |
·
Оптимальность,
гласованных, иначе велика вероятность растягивания
справедливость
общего дела по отдельным несвязанным кусочкам. Мера
справедливости
распределения задач на этом этапе носитключевой характер: каждый делает то, что умеет, любит,
что соответствует его возможностям, что согласовано и
взаимозависимо от остальных сотрудников.
Функционирование организации
Под функционирующей организацией мы понимаем систему деятельности, имеющую стабильную организационную структуру и сформированный коллектив сотрудников. Отличительной чертой функционирования является готовность организации к реализации различных заказов без существенной перестройки деятельности.
Нормально функционирующей организации свойственно, в основном:
· |
нормативная
Функционирование характеризуется наличием четких норм
дисциплина
и контролем за их исполнением. Главный признак этого эта-
па - определенность норм и адекватность действий работни-
ков этим нормам. В нормально функционирующей системе
существуют также механизмы поддержания нормативной дис-
циплины.
·
готовность персона-
Т.к. функционирование характеризуется стабильностью и
ла к дообучению
сохранностью норм, то от работников требуется в большей
и закреплению
степени не творческая инициатива, а строгое соответствие
навыков
нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам ра-
ботники проходят дообучение, а так же самостоятельно со-
вершенствуются в пределах своей функции. Готовность ра-
ботников к дообучению становится одним из критериев
оценки и подбора персонала организации.
·
устойчивость
Функционированию присущи устойчивые, закрепленные
вертикальных и
нормативно вертикальные и горизонтальные отношения. Как
горизонтальных
правило, эти отношения признаны, приняты и исполняют-
отношений и
ся работниками без критического напряжения.
оргструктуры
в целом
·
доминирование
В отличие от становления в функционировании преобладает
задачного,
задачный режим работы, где известно, что и как делать, а
рутинизированного
работники обладают необходимыми умениями для выполне-
типа работы
ния своих функций (если нет - дообучение). На этом этапе
не порождается, в основном, новых идей и от сотрудников
не требуется творческого подхода, скорее, наоборот, при-
ветствуется тщательность и методичность в рутинообразной
работе.
·
сбалансированность
Границы между функциями четко прописаны и взаимодей-
межфункциональных
ствия представителей различных функций нормированы и
и межличностных
тщательно прописаны, межличностные взаимодействия сба-
отношений
лансированы, конфликты разрешены и возможные типы от-
ношений согласованы и приняты всеми членами команды
·
четкость,
Нормативная база в функционировании носит конкретный,
операциональность,
технологичный характер. Каждая функция доступна и по-
техничность и
нятна работникам, четко обозначен круг задач и цель каж-
задачность
дой функции. Все это позволяет каждому работнику само-
выполнения норм
стоятельно и адекватно реализовывать стоящие задачи. В свя-
зи с этим и облегчается контроль за исполнением
·
консерватизм нор-
Нормативная база характеризуется большим потенциалом со-
мативной базы
хранности и носит характер безукоснительного предписания
·
воспроизводимость
для работников. Коррекция норм в функционировании до-
основных техноло-
вольно редкая процедура, к которой прибегают в крайних
гических процедур
случаях. Сверхценность функционирования – соблюдение ус-
при незначитель-
тановленных норм. Работники, в основном, воспроизводят
ности модификаций
одни и те же процедуры в рамках предписанного цикла. Мо-
дификации подвергаются (только по необходимости!) лишь
незначительные детали в утвержденных процедурах.
·
стабильность норм
Взаимодействия сотрудников, во-первых, нормативно про-
взаимодействий
писаны, а во-вторых, у работников сформированы необхо-
сотрудников
димые навыки по продуктивному взаимодействию. При ста-
бильном функционировании редки конфликты и взаимные
претензии между сотрудниками.
·
устойчивое
Каждый работник выполняет закрепленную за ним функ-
распределение
цию и хорошо понимает свой кооперативный вклад в общее
функций
дело.
·
налаженность, сба-
Если на фазе становления взаимодействия с внешней сре-
лансированность
дой носили случайный, неорганизованный характер, то те-
отношений органи-
перь эти отношения имеют стабильность. Организация орга-
зации с внешней
нично вписана во внешнюю экономическую, правовую,
средой
социо-культурную и другие среды. Взаимодействие со вне-
шними структурами носит технологично-оформленный ха-
рактер, т.е. есть определенность, с кем и как необходимо
взаимодействовать, по какому поводу и т.п.
Развитие организации
Под развивающейся мы понимаем такую организацию, которая, столкнувшись с кризисом прежних форм деятельности и невозможностью их воспроизводства, осуществляет внутриорганизационные реформы. Признаком развивающейся организации является наличие процессов совершенствования структуры деятельности и привлечения необходимых ресурсов, способных обеспечить адаптацию организации в новых условиях.
Предпосылками к развитию организации выступают:
· |
кризис прежних
Кризис прежних форм деятельности возникает при исчер-
форм деятельности
панности, крайней неэффективности существующих внут-
риорганизационных форм, т.е. при их моральном устарева-
нии. Признаки, характеризующие кризис, могут иметь раз-
личные формы: недопустимо низкий уровень внутренней
эффективности предприятия, рост задолженностей и дефи-
цит финансов, неуклонное снижение прибыли, повторяющиеся
межличностные, межфункциональные конфликты,
потеря клиентов и др.
·
изменение внешних
Под внешними условиями понимается внешняя по отноше-
условий, проблема-
нию к организации среда: экономическая, правовая, поли-
тизирующее даль-
тическая, социальная, экологическая и пр. Все перечислен-
нейшее функциони-
ные типы сред имеют свою логику изменяемости. (Напри-
рование и побужда-
мер, конкурентная фирма завоевывает себе часть потреби-
ющее организацию
тельского рынка; новые законы предписывают иные формы
к изменениям
хозяйствования, потребители больше не нуждаются в про-
дукции (услугах) фирмы, поставщики не имеют возможно
сти предоставлять сырье, необходимое для производства и
пр.). Эта изменяемость и не позволяет организации длитель-
ное время реализовывать застывшие нормы.
·
накопление потен-
Работники начинают ощущать дефицит раскрытия собствен-
циала для развития
ного потенциала в прежних условиях, начинают видеть пре-
(оргтехнического и
жние технологические и другие нормы, как устаревшие и
профессионально-
требующие усовершенствования. Или: цели и стратегия фир-
личностного)
мы становятся зауженными, не имеющими перспективы.
Средства, способы и технологии деятельности фирмы не
позволяют работать эффективнее, и выявляется потенциал
их усовершенствования
·
несовершенство
Существующая система управления перестает устраивать как
системы управления
исполнителей, так и самого руководителя. Фирма разраста-
и неспособность
ется, увеличивая количество сотрудников, в связи с чем
оперативно решать
прежние методы управления не дают должного эффекта, не
управленческие
высока слаженность в работе управленческих звеньев и т.п.
задачи
·
объективная потреб-
В связи с появлением новых задач и неспособности к их
ность организации в
решению в рамках существующей структуры возникает объек-
создании новых
тивная предпосылка к разделению функций, образованию
подразделений
новых структурных подразделений, обеспечивающих дости-
·
невозможность по-
жимость новых целей и снимающих воспроизводящиеся зат-
вышать производи-
руднения (например, конфликты и противоречия между от-
тельность в рамках
делами).
прежней структуры
·
смена целевых
Т.к. потребности рынка постоянно меняются: требуется бо-
ориентиров
лее качественная продукция или появляются потребности в
дополнительных продуктах или услугах, фирме необходимо
менять или уточнять цели, чтобы удержаться на рынке и
преуспеть. Например, если раньше клиентов устраивал лишь
сам продукт, то теперь необходимо сопровождать продажу
дополнительными услугами.
·
прогноз проблем
Потребность в усовершенствовании на предприятии может
при дальнейшем
возникнуть также и при неблагоприятных прогнозах будуще-
воспроизводстве
го предприятия, и при ощутимой “угрозе” со стороны кон-
прежнего способа
курентов, если существующие способы работы предприятия
работы организации
не могут обеспечить сохранения своих позиций.
·
повышение конку-
рентности и сниже-
ние конкурентоспо-
собности фирмы
·
обнаружение новых,
Импульсом к коренным изменениям в фирме может стать и
более эффективных
обнаружение управленческим корпусом новых эффективных
форм деятельности
технологий как в производственной, так и в других сферах.
моделями деятельности подобных фирм.
Кризис организации
Кризис организации предопределяется продолжительным сочетанием двух факторов:
- Остро созревшими объективными предпосылками к изменению деятельности организации (проблематизация функционирования).
- Игнорированием этих предпосылок управленческим звеном.
Уровни потребностей человека
Исходными для понимания мотивационных факторов выступают категории “потребность”, “мотив”, “мотивация” и пр. Мы не будем останавливаться здесь на раскрытии этих фундаментальных психологических категорий. Следует только отметить, что мы разделяем понимание содержаний этих категорий, нашедшее отражение в работе профессора д.пс.н. О.С.Анисимова (3). Традиционно потребности разделяются на материальные, социальные и духовные. Или: первично-материальные (пища, вода, потребность дышать, спать и т.п.), вторично-социальные (потребность в общении, в хороших отношениях в коллективе и т.п.) и третично-духовные (потребность в культурном творчестве, в повышении правосознания общества и т.п.).
Вот как описывал генезис потребностей известный отечественный психолог А.Н.Леонтьев (4): “Развитие человеческих потребностей начинается с того, что человек действует для удовлетворения своих витальных потребностей. Но далее это отношение обращается, и человек удовлетворяет свои витальные потребности для того, чтобы действовать. С развитием духовного производства… формируется особый тип потребности - потребность предметно-функциональная, например, потребность в труде, художественном творчестве и т.д. Потребности вступают в новые отношения друг с другом. Хотя удовлетворение витальных потребностей остается для человека “первым делом” и неустранимым условием его жизни, высшие, специально-человеческие потребности вовсе не образуют лишь наслаивающиеся на них поверхностные образования”.
Очевидно, что в концепции А.Маслоу отражены только первичные и вторичные потребности (см. рис. 2).
Рисунок 2. Пирамида потребностей А.Маслоу
Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума (как, например, графоманство). Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).
Кроме того, как в свое время отмечал выдающийся философ Гегель, духовные потребности неразрывно связаны с устремлениями всеобщего характера. Потребность в самовыражении лишь тогда можно считать духовной потребностью, если это самовыражение становится инструментом трансляции надситуативных ценностей общества и (не побоимся банальности!) “сеет разумное, доброе, вечное”. Как известно, данные тонкости А.Маслоу не ввел, чем ввел в заблуждение многих своих поклонников.
Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).
Ко второму недостатку
следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родо-видовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу, по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой.В связи с этим мы предлагаем усовершенствованный вариант иерархизации потребностей, который, на наш взгляд, лишен вышеотмеченных недостатков (см. рис. 3).
Рисунок 3. “Пирамида МАСЛОУ ПЛЮС”
Однако осуществленная дифференциация мотивационных факторов, приведшая к увеличению числа слоев, может усложнить и без того непростой анализ реальных мотиваций работников организации. Психологические категории: индивид, субъект и личность, критериально разведенные Анисимовым О.С. (3), позволяют уйти от деталей и более крупноблочно рассматривать иерархическую структуру потребностей (см. рис. 4).
Рисунок 4. Укрупненная схема взаимосвязи психологических категорий и видов потребностей
Для правильного понимания предложенных категорий (индивид, субъект, личность) охарактеризуем их подробнее.
Индивидные проявления
человека в деятельности характеризуются направленностью действий человека на удовлетворение своих потребностей и рассмотрением всего окружающего в качестве предметов своей потребности. При индивидном самоопределении человек рассматривает деятельность как источник получения средств для удовлетворения собственных потребностей. Нормы, которые получает человек с индивидной направленностью, он стремится изменить под свое собственное удобство, даже в ущерб решению задач деятельности. При возникновении затруднений в решении поставленных задач человек с индивидным самоопределением теряет значимость выполнения нереализуемой, по его мнению, нормы и прекращает работу.Субъектные проявления
человека в деятельности - это действия, соответствующие требованиям деятельностной нормы. Субъектное самоопределение предполагает оценку своих действий и всего окружения с точки зрения выполнения функциональных и нормативных требований. Основной акцент его деятельности - исполнительство. В случае возникновения препятствий в реализации своих задач субъект деятельности либо корректирует свои действия в рамках заданной нормы, либо ставит в известность управленца о своем затруднении. Значимость строгого соответствия норме способствует готовности субъекта к дообучению и профессиональному росту.Личностные проявления
человека в деятельности - это действия, в основе которых лежат социальные ценности или ценности деятельности. В рамках деятельности личностное самоопределение проявляется как действия, направленные на развитие деятельности фирмы. При возникновении или прогнозировании затруднений и проблем в деятельности деятель с личностной ориентацией активизирует анализ причин и ищет оптимальные пути выхода из затруднений. Таким образом, личностный акцент сосредоточен на непрерывном совершенствовании деятельности за счет коррекции нормативной базы, но не на основе своих потребностей (как у индивида), а на основании согласованных ценностей деятельности.Используя данные различия, получаем три основных слоя в пирамиде “Маслоу плюс” (см. рис. 5).
Рисунок 5. Укрупненная пирамида “Маслоу плюс”
Такое обобщение дает возможность выделять в планировании мотивационной стратегии и разработке системы стимулирования всего три основных типа поведения человека, существенных для организации. Мы утверждаем, что только учет всех трех возможных “характеров” деятелей, типов поведений, установок и реагирования, возволяет реализовать системный подход в разработке оптимальной системы мотивации и стимулирования кадров. Игнорирование любого из трех акцентов неминуемо приведет к негативным последствиям сначала в мотивационном настрое на работу сотрудников упущенного акцента, а затем и в уровне их производительности.
В табл. 1 мы приводим список потребностей и мотивов, свойственных каждому из семи уровней пирамиды Маслоу ПЛЮС. Разумеется, данный список нельзя считать завершенным. Разобравшись с содержанием и логикой каждого из слоев менеджер по персоналу может добавить и другие мотивозначимые факторы. Здесь важна не столько их полнота, сколько критериальная структурированность, которая позволит менеджеру лучше ориентироваться в качественно отличных мотивационных полях своих сотрудников. Используя данную таблицу, можно легко перейти от общей мотивационной направленности к частным факторам мотивации и наоборот.
Приведем некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда.
Опорные базисы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)
Внешние ограничения системы оптимальной мотивации труда
- Правовая среда: СОМТ должна учитывать существующее трудовое и другие законодательства
- Экономическая среда: СОМТ должна учитывать ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.
Таблица 1
Типология факторов мотивации
(потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки,
внешние условия и стимулы и т.п.)
Индивидные |
|
Физиологические |
Физиолого-психологические
в экологически чистой пище
безопасность
в тепле
защищенность
в воде
гигиеничность
во сне
зарплата, обеспечивающая удовлетворение первичных потребностей
в сексе
жилье
в чистоте
потребность в психологическом отдыхе
в жилье
чувство территории
в физическом отдыхе
неприкосновенность собственности
в средствах удовлетворения первичных потребностей
возможность держаться на “дистанции”
собственное благополучие
Индивидно-субъектные
Психолого-социальные потребности:
моральное подкрепление
самоутверждение
награждение (премии, акции, дивиденды от прибыли)
карьерный рост
оценка личного вклада
уверенность в завтрашнем дне фирмы
оценка достоинства работника
интересная работа
оказание внимания
соревновательный эффект
удобство рабочего места
потребность в успехе
зарплата
стремление к власти
потребность в социальных благах (мед. обслуживание и т.д.)
статус, престиж
чувство сопричастности к коллективу
индивидуально значимое самовыражение
потребность в уважении, признании, одобрении со стороны: коллег, руководства
семейный комфорт
Субъектные
Социальные
Функционирования деятельности
социальный отдых: спортивный, культурный
удовольствие от работы
потребность в общении
гордость за свою работу
клубные взаимодействия: совместное празднование
чувство сопричастности к делу фирмы
хорошие отношения в коллективе
потребность в соответствии профессиональным нормам
ощущение своей полезности в коллективе
возможности к дообучению
потребность в совместном принятии решения
потребность в усложнении решаемых задач
интересная работа
рост ответственности
соревновательный эффект
развитие воли
потребность в согласовании
ощущение своей полезности в деле фирмы
справедливость
получение всей необходимой для эффективной работы информации
правовая обеспеченность
интересная работа
социальное равноправие
соревновательный эффект
поддержание социальных устоев
потребность получать ясные цели и задачи
потребность жить по законам, нормам, правилам общества
потребность в одобрении хорошо сделанной работы
ценность самореализации;
Личностные
Развития деятельности
Культурно-творческого самовыражения
потребность в творчестве, значимом для деятельности
потребность в творчестве, значимом для социокультурной сферы
потребность в развитии профессиональных норм;
ценность развития социокультурной сферы
ценность развития деятельности;
развитие своей духовной культуры
ценность саморазвития;
потребность в создании культурнозначимых эталонов
стремление к новизне и экспериментированию
ценность трансляции культуры
возможность совершенствования деятельности фирмы
активное участие в совершенствовании законов общества на основе универсумальных ценностей
соревновательный эффект
стремление к повышению уровня правосознания общества
ожидание доверия к профессионализму
культивирование принципов гуманности и демократичности
стремление к совершенствованию корпоративной культуры
повышение престижа фирмы
повышение полезности фирмы для общества
- Социальная среда: СОМТ должна учитывать средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.
- Политическая ситуация: СОМТ должна учитывать общеполитическую ситуацию, сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.)
- Факторы технологического развития отрасли.
- Экологические факторы.
- Социо-культурные факторы.
Основные ценности Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)
- Каждый труд должен иметь адекватное вознаграждение.
- Равное вознаграждение за равный труд.
- СОМТ должна обслуживать адекватную мотивацию работника к труду.
- СОМТ должна обслуживать адекватное самоопределение работника к кругу своих профессиональных задач
- СОМТ должна поощрять такой труд работника, который ценен для организации.
Основные принципы Системы оптимальной мотивации труда (СОМТ)
СОМТ должна быть направлена на:
- поддержание требуемой производительности
- производительности
- поддержание норм организации
- совершенствование норм организации
Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала (на различных стадиях организации)
Проявляя мотивационную составляющую на различных стадиях существования организации с учетом введенных психологических акцентов, можно выделить общие стратегические ориентиры в управлении мотивацией и стимулирования персонала.
Введем два общих принципа (см. рис. 6):
- СОМТ должна поддерживать “действия” сотрудников, наиболее приемлемые для организации в настоящее время (“здесь и теперь”).
- СОМТ должна иметь направленность на поддержание у персонала мотивации участия в совершенствовании деятельности организации, т.е. работы на перспективу организации.
Мотивационные аспекты этапа становления организации
На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:
- Харизма лидера, личный пример и заражение сотрудников энтузиазмом, оптимизмом, энергией, командным духом
- Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в коллективе
- Поощрение активной личностной позиции членов организации
- Построение и трансляция лидером картины “Больших перспектив” организации
- Моральное (по возможности, материальное) стимулирование находчивости, оперативности и т.п.
- Распределение задач, функций с учетом предрасположенностей людей (давать людям интересную для них работу)
Рисунок 6. Стратегические ориентиры в управлении мотивацией персонала
Основные акценты мотивации:
- при индивидно-субъектной направленности работника – стабильность материального стимулирования; перспективы повышения зарплаты и социального статуса;
- при субъектной направленности работника – гарантированность большей стабильности; организационная поддержка; ограждение от проблемного режима путем постановки конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии коллектива; стимулирование полноценного, открытого общения и доверие;
- при личностной направленности работника – стимулирование творческой активности; делегирование решения проблем; стимулирование инициативы анализа и совершенствования деятельности; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; привлечение в соучастники в нормотворчестве; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив
Мотивационные аспекты этапа функционирования организации
На этапе функционирования можно выделить следующие направления мотивации и стимулирования работников:
- Стимулирование четкого соответствия своему функционалу и нормам позиционного взаимодействия (для субъектной направленности);
- Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации (для всех работников, особенно для индивидно-субъектной направленности);
- Поощрение совершенствования мастерства работников (стимул для индивидной направленности – повышение зарплаты, для субъекта – повышение профессионализма, для личностного акцента – возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);
- Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);
- Внедрение системы стимулов, позволяющих работникам самим “управлять” своей з/платой /при повышении объема и качества своей работы получать больше/ ( для индивидной направленности).
Мотивационные аспекты этапа развития организации
На этапе развития организации значимым в мотивационном плане выступает:
- Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных и т.п. идей по совершенствованию своей деятельности и организации в целом (в основном для личностной направленности);
- Создание системы поощрений для неформальных лидеров, осознавших необходимость организационных изменений и объясняющих эту необходимость другим (в основном для личностной направленности);
- Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);
- Введение убедительных доводов и аргументации по гарантиям повышения материальных стимулов после внедрения нововведений в организации (для индивидной направленности).
Заключение
Введение пирамиды потребностей Маслоу Плюс в качестве более совершенного основания для разработки и анализа мотивационной политики кадрового менеджмента – ключ к пониманию не только тех работников, которые приходят в организацию “подзаработать” или “пообщаться” с приятными людьми, но и тех, кто живет делами и заботами организации. То есть тот уровень развития членов организации, когда они “… сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляют необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия” (5). Рассмотрение приоритетов стратегии организации на разных этапах ее жизни позволило нам локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых мотивационных направленностей работников.
Авторы статьи будут признательны читателям за отклики и предложения по проблематике статьи. Связаться с нами можно по телефону (095) 303-35-69.
Литература
Источник: Менеджмент в России и за рубежом,
Хлюнева М.В., Звезденков А.А., Верхоглазенко В.Н.
Дата опубликования: 2006-05-17